GELOMBANG pemutusan hubungan kerja (PHK) baru saja terjadi di PT Namnam Fashion Industries. Laporan media menyebut sedikitnya 178 orang terkena PHK.
Gelombang PHK itu tentu saja bukan sekadar kabar lokal semata. Ia juga merupakan potongan kecil dari puzzle besar yang sedang berubah di jagad industri garmen global.
Sekilas, alasan PHK tampak sederhana: order turun. Tapi, di balik itu, sesungguhnya ada perubahan struktural yang jauh lebih dalam dan tidak mudah dibalik begitu saja.
Pintu masuk industrialisasi
Kita sama-sama ketahui, selama puluhan tahun, industri garmen menjadi pintu masuk industrialisasi bagi banyak negara berkembang. Indonesia termasuk yang menikmati fase ini -- dengan murahnya tenaga kerja, pasar ekspor terbuka, dan permintaan global stabil.
Sayangnya, lanskap itu kiwari berubah cepat. Permintaan pasar global tidak lagi sekonsisten dulu. Siklusnya makin pendek, sementara volatilitasnya kian tinggi.
Salah satu biang keladinya adalah perubahan perilaku konsumen. Fast fashion -- model bisnis di industri pakaian yang menekankan produksi cepat, murah, dan mengikuti tren terbaru -- membuat tren datang dan pergi dalam hitungan minggu, bukan lagi musim.
Merek-merek besar kini tidak lagi melakukan pemesanan produk garmen dalam jumlah besar untuk stok jangka panjang. Sebaliknya, mereka memesan dalam jumlah kecil, dengan siklus yang cepat dan fleksibel, menyesuaikan perubahan tren pasar yang sangat dinamis.
Buntutnya, pabrik garmen seperti yang ada di Cimahi kehilangan kepastian order. Produksi tidak lagi bisa direncanakan jauh hari. Di sisi lain, tekanan harga juga semakin brutal. Brand global terus menekan biaya produksi agar tetap kompetitif di pasar.
Ini memicu perlombaan ke level bawah -- siapa yang paling murah, dia yang akhirnya dapat order. Negara-negara seperti Bangladesh dan Vietnam menjadi pesaing serius Indonesia. Mereka menawarkan biaya tenaga kerja lebih rendah dan insentif investasi yang agresif.
Bahkan, beberapa negara Afrika mulai masuk radar industri garmen. Ethiopia, contohnya, pernah dipromosikan sebagai the next Bangladesh.
Ujungnya, Indonesia berada di posisi yang sulit. Upah terus naik, tapi produktivitas belum melonjak sebanding. Di saat yang sama, biaya logistik juga masih menjadi beban. Infrastruktur memang membaik, tapi belum sepenuhnya efisien untuk rantai pasok global yang serba cepat.
Belum lagi soal kepastian regulasi. Dunia usaha membutuhkan stabilitas, sementara perubahan kebijakan sering terasa tidak sinkron.
Titik balik penting
Di level global, pandemi Covid-19 menjadi titik balik penting dalam cara perusahaan mengelola rantai pasoknya. Gangguan produksi di satu negara bisa langsung berdampak ke seluruh dunia. Dari situ, banyak brand mulai menyadari risiko terlalu bergantung pada satu pemasok utama.
Sebelum pandemi, China menjadi pusat produksi global yang dominan, termasuk untuk industri garmen. Skala besar, infrastruktur matang, dan efisiensi tinggi membuat banyak perusahaan menempatkan hampir seluruh produksinya di sana.
Namun, ketika pandemi melumpuhkan aktivitas industri di China, rantai pasok global ikut terguncang. Keterlambatan produksi, kelangkaan barang, hingga lonjakan biaya logistik menjadi pelajaran mahal bagi banyak perusahaan.
Dari pengalaman itu, muncul strategi yang dikenal sebagai China+1. Artinya, perusahaan tetap mempertahankan China sebagai basis produksi utama, tetapi menambahkan satu negara alternatif sebagai cadangan.
Negara +1 ini biasanya dipilih berdasarkan biaya tenaga kerja yang lebih murah atau insentif investasi, seperti Vietnam, Bangladesh, atau India. Tujuannya sederhana: jika terjadi gangguan di China, produksi masih bisa berjalan dari lokasi lain.
Namun, perkembangan tidak berhenti di situ. Seiring meningkatnya ketidakpastian global, mulai dari tensi geopolitik hingga perubahan kebijakan perdagangan, strategi ini berkembang menjadi China+many.
Dalam pendekatan China+many, perusahaan tidak lagi hanya menambah satu alternatif negara, tetapi menyebar produksi ke beberapa negara sekaligus. Produksi menjadi lebih terdistribusi, tidak terkonsentrasi pada satu atau dua lokasi saja.
Strategi ini membuat rantai pasok lebih tahan terhadap guncangan. Jika satu negara mengalami masalah, dampaknya tidak langsung melumpuhkan seluruh produksi.
Bagi negara seperti Indonesia, perubahan tersebut menciptakan peluang sekaligus tantangan. Di satu sisi, ada kesempatan untuk menarik relokasi produksi. Namun, di sisi lain, persaingan menjadi jauh lebih ketat karena banyak negara menjadi pemain dan berlomba menawarkan biaya dan kemudahan terbaik.
Dalam konteks inilah, penurunan order yang dialami pabrik-pabrik lokal di Indonesia tidak bisa dilihat semata sebagai masalah internal. Ia adalah bagian dari pergeseran besar dalam peta produksi global yang kini semakin tersebar dan kompetitif.
Buntutnya, order tidak lagi terkonsentrasi. Negara seperti Indonesia harus berbagi kue dengan lebih banyak pemain. Belum selesai sampai di situ, muncul pula tren reshoring dan nearshoring. Negara-negara maju mulai memproduksi lebih dekat ke pasar mereka sendiri.
Mengubah permainan
Teknologi juga ikut mengubah permainan bisnis garmen. Otomatisasi membuat produksi di negara mahal menjadi lebih masuk akal.
Jika mesin bisa menggantikan sebagian tenaga kerja, maka keunggulan upah murah menjadi berkurang. Di titik ini, industri garmen tidak lagi sekadar soal murah. Ia juga menjadi soal kecepatan, fleksibilitas, dan integrasi teknologi.
Sayangnya, banyak pabrik di Indonesia masih bermain di model lama, yakni volume besar, margin tipis, dan ketergantungan pada buyer. Nah, ketika order turun, tidak ada bantalan pengaman. Dampaknya langsung terasa: produksi berhenti, pekerja dirumahkan. Di sinilah PHK massal menjadi gejala, bukan penyebab.
Yang sering luput dibahas adalah posisi tawar. Pabrik-pabrik lokal berada di ujung rantai nilai. Mereka hanya produsen. Nilai terbesar justru ada di desain, branding, dan distribusi. Dan itu dikuasai oleh perusahaan-perusahaan global. Selama struktur ini tidak berubah, margin akan tetap tipis dan rentan terhadap guncangan.
Pertanyaannya kemudian adalah: apakah Indonesia bisa naik kelas dari sekadar manufaktur menjadi bagian dari rantai nilai yang lebih tinggi, misalnya desain, pengembangan produk, atau bahkan brand sendiri?
Upaya ke arah itu sebenarnya sudah mulai terlihat. Sejumlah pelaku industri mencoba masuk ke segmen bernilai tambah lebih tinggi. Namun, skalanya masih terbatas dan belum berkembang menjadi arus utama dalam industri garmen nasional.
Di sisi lain, peran pemerintah sejauh ini lebih banyak terasa saat krisis terjadi. Misalnya, dengan memastikan hak pekerja tetap terpenuhi, memediasi konflik, atau menyalurkan bantuan. Langkah-langkah ini tentu penting sebagai respons jangka pendek.
Meski demikian, pendekatan tersebut belum cukup untuk menjawab tantangan struktural yang dihadapi industri. Yang dibutuhkan adalah strategi jangka panjang berupa sebuah kerangka kebijakan yang memandang industri garmen bukan semata sebagai penyerap tenaga kerja, melainkan sebagai ekosistem yang perlu didorong untuk bertransformasi, naik kelas, dan memiliki daya saing berkelanjutan.
Dan transformasi tidak instan. Ia butuh investasi, pelatihan, dan keberanian mengambil risiko. Di sisi pekerja, tantangannya juga besar. Keterampilan yang relevan hari ini belum tentu relevan besok. Maka, pelatihan ulang menjadi kunci.
Kisah PHK massal di Cimahi seharusnya menjadi alarm bukan hanya bagi pemerintah, tapi juga pelaku industri bahwa dunia sudah berubah, dan cara-cara lama berbisnis tidak lagi cukup.
Industri garmen sendiri belum mati. Namun, jelas, kondisinya tidak lagi seperti dulu. Saat ini, yang bisa bertahan bukan yang paling murah, tapi yang paling adaptif. Dan adaptasi, seperti yang kita ketahui, selalu datang dengan harga yang tidak kecil. (*)
